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Fonctionnalités de gestion

Les particularités de l'activité managériale découlent à la fois de son essence, de sa fonction et des formes d'implication dans l'activité - activité de vie, sociodynamique, relations socioculturelles, etc. Pour identifier les caractéristiques de l'activité managériale, il est nécessaire d'établir ses limites essentielles de séparation des autres types d'activité. Cette limite est due à la nécessité de distinguer les types d'activités «performantes» et «managériales». L'exécution de l'activité exprime le début statique du monde de l'activité, car elle a à sa base la mise en œuvre d'une norme fixe pour transformer quelque chose. Contrairement à la performance, l'activité managériale présuppose un début dynamique du monde de l'activité et inclut la génération de la norme de transformation de quelque chose et de modification, l'amélioration des normes comme principes initiaux de l'activité elle-même.

L'activité de performance, exprimant la base initiale de l'activité d'être, se révèle dans la transformation organisée, conformément au contenu de la norme, de la matière source en produit final à l'aide d'un outil utilisé d'une manière ou d'une autre, conformément au contenu de la norme.

Ainsi, le manager conçoit et redessine, propose, réalise la formulation des activités performantes et, en particulier, la vie performante d'une personne. Dans le même temps, l'exécution de la vie elle-même est différente de la mise en œuvre des normes sociales, car les normes de l'activité d'exécution sont éloignées de la possibilité de leur correction individuelle (de la part de l'artiste), et les normes sociales apparaissent comme le résultat de la coordination des parties à l'interaction qui sont libres dans leur initiative. De plus, les normes sociales ne concernent pas la transformation de quelque chose ou de quelqu'un, mais le comportement des acteurs sociaux.

La réalisation et la construction des normes sociales elles-mêmes agissent comme un être «pré-activité», puis l'organisation des processus de construction et de mise en œuvre des normes sociales elle-même se soumet à la base d'origine - la coordination des comportements et n'est pas aliénée. La mise en œuvre de ces normes n'implique pas la transformation et l'obtention de ce qui n'aurait pas pu avoir lieu sans transformation.

Étant donné que les relations entre le gestionnaire et l'exécuteur testamentaire, entre le gestionnaire et d'autres gestionnaires, ainsi que de nombreux exécuteurs, incluent des processus sociaux, le gestionnaire doit subordonner cette couche d'être à l'activité réelle.

Les relations sociales, à leur tour, diffèrent des relations vitales. L'activité de la vie est basée sur la satisfaction des besoins individuels dans la dynamique de la vie individuelle, tandis que la vie sociale vise à corriger la satisfaction des besoins, si elle est inacceptable pour une autre personne, d'autres personnes. Les conditions de coordination des modes d'utilisation mutuelle pour satisfaire les besoins individuels et poursuivre les intérêts individuels sont la confrontation, l'inadmissibilité mutuelle ou unilatérale de se servir comme sujet du besoin individuel de «l'autre», le conflit. Par conséquent, les processus sociogénétiques modifient à l'origine des formes de vie isolées et inacceptables les unes pour les autres, apportant des modifications par le développement de formes mutuellement acceptables de poursuite des intérêts individuels. Dans ce contexte, des intérêts communs, le rapprochement et le rassemblement des personnes apparaissent, des exigences mutuelles et des types de responsabilité se posent avant de comprendre, d'accepter et d'observer les normes sociales.

Dans les relations sociales, qui sont une couche d'activité subordonnée, il existe inévitablement une sous-couche d'activité de la vie, qui peut facilement devenir un facteur d'influence négative à la fois sur la couche d'activité sociodynamique et formatrice de système elle-même. Par conséquent, pour l'impact managérial et l'énoncé même des activités de l'entrepreneur, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques de la couche vitale.

Parallèlement aux couches sociodynamiques et dynamiques de groupe de l'activité réelle, une forme socioculturelle de relations apparaît, associée à l'utilisation du langage, des structures de valeurs, des idéaux, etc. Par conséquent, toute activité comprend la communication, la réflexion, l'autodétermination dans des activités basées sur des systèmes de critères, etc. L'essence du contrôle est réalisée, démontrée par une hiérarchie de couches de ce qui est organisé, prédéterminée par la fonction de hiérarchisation de la couche source - l'organisation du processus de mise en œuvre des normes nous effectuons des activités.

Ces caractéristiques de l'activité managériale sont complétées par un appel à l'organisation structurelle des unités d'activité, dans laquelle, pour chaque unité, la forme de la structure de «l'activité en général» est préservée.
La variété des types d'unités d'activité est déterminée par la division en activités "exécutantes" et "managériales", ainsi que par les mécanismes de la division des processus d'activité et la désignation des parties distinctes en unités indépendantes, et l'attraction ou la création d'unités de service comme conditions pour surmonter les difficultés typiques du processus "de base" et unité d'activité. À la suite d'une complication structurelle, une forme universelle du système d'activité apparaît.

Une structure multiservices est issue de la division la plus simple des types d'unités d'activité. Le placement de toutes les unités dans l'espace fonctionnel permet de distinguer «l'espace d'activité» dans lequel se situent les sous-espaces d'activité managériale et exécutive.

Dans les activités de gestion, la conception de la structure des lieux dans l'espace d'activités est réalisée en tenant compte des fonctions de tous les types d'activités. Ainsi, l'exécution des activités doit être accompagnée d'activités de service (fournir du «matériel» d'activité, des «moyens» d'activité, des «façons d'utiliser les fonds», des «chiffres» ou des personnes qui ont les capacités nécessaires et qui comprennent et acceptent, qui sont autodéterminées en faveur des exigences de l'activité.

Des services correspondants sont également fournis pour les activités de gestion: conception, recherche, surveillance, ajustement, diagnostic, conseil, etc. La spécificité des activités de gestion est que le gestionnaire se présente sous deux formes: interne et externe. La forme intérieure est prédéterminée par la place déjà créée pour elle. Cependant, le gestionnaire dépasse le cadre des structures toutes faites, l'espace d'activité, pour d'abord les créer et les améliorer, puis il «pénètre» dans un espace d'activité fixe afin d'assumer les obligations correspondantes de nature activité.

Ce processus est déterminé par la caractéristique de l'activité managériale, sa réflexivité. La genèse de l'activité managériale elle-même est prédéterminée par le passage de la réflexion "accompagnante" au rôle de réflexion systémique. La raison de la sortie réflexive de l'action est d'abord la difficulté à atteindre l'objectif visé, la destruction de l'action. Par conséquent, l'étape initiale du développement de la réflexion consiste à passer de la correction du mode d'action à son support cognitif ou à la construction de connaissances sur le "passé" en action, puis à la disposition secondaire pour identifier les causes des difficultés. Trois fonctions - cognition, critique, rationnement - sont primordiales. Ils constituent un complexe fonctionnel de réflexion. La réflexion fournit la conscience de la mise en œuvre de l'action, de sa contrôlabilité et de sa correction.

Dans le même temps, le passage de l'action passée à l'action future crée une contradiction en termes de mise en œuvre de la nouvelle norme d'action, puis de l'activité dans son ensemble. Plus le changement dans le taux de transformation de quelque chose est cardinal, moins la fourniture de tout le nécessaire est suffisante, y compris la disponibilité des capacités de l'acteur. Sur cette base, la fonction d'approvisionnement secondaire est singularisée, joignant les fonctions de réflexion et de correction dans l'intégrité de l'auto-organisation. De plus, sur la même base, la réflexion va dans le sens de la réinsistance de l'analyse mentale au service de la construction future de l'activité. Sur ce chemin, on distingue un type d'activité managériale qui ne répond pas à la difficulté, mais principalement à «l'ordre». Ainsi, la réflexion est «à l'extérieur» et «à l'intérieur» de l'activité, puisque l'être même de l'activité est inséparable de la mise en œuvre de la norme finie, et la norme se construit dans la réflexion (non rétrospective, mais prospective), et, en même temps, la réflexion accompagne la mise en œuvre de la norme et apporte des corrections à son contenu.

Cependant, les corrections de normes seules ne peuvent pas être «gratuites» et sont limitées par la sécurité de la base normative de l'activité. La couche dirigeante de tous les processus de gestion et de la structure fonctionnelle de l'activité managériale reste la mise en œuvre de processus de réflexion multidirectionnels, et la maîtrise du gestionnaire est basée sur la capacité flexible de réfléchir sur l'un ou l'autre lien dans l'espace fonctionnel et dans l'un ou l'autre volume de déploiement. Secondairement, la base des compétences managériales est un groupe de compétences qui portent sur la mise en œuvre des fonctions d'approvisionnement et d'ajustement.
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Fonctionnalités de gestion

  1. Fonctionnalités de gestion
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  2. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme
    La maîtrise de l'activité managériale allie la certitude de l'ensemble de la structure des processus introduits par le manager au cours de la mise en œuvre de la fonction managériale dans des conditions spécifiques, la flexibilité de changer la structure des processus en fonction des conditions, et la facilité de mise en œuvre des processus dans leur interdépendance. La certitude apportée par le manager dans la conception de ses actions indique le développement
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  4. Critères et niveaux de gestion
    L'activité de gestion, étant un certain type d'activité, combine des entités de nature générale et des entités de type. Par conséquent, lors de l'analyse des activités de gestion et de l'application de critères pour obtenir des déclarations responsables, le contenu des critères doit correspondre à ces entités. C'est l'appel à des idées spéciales sur la gestion
  5. Critères et niveaux de gestion
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  6. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
  7. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
  8. La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion
    Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre moins sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées, etc.). p.)
  9. La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion
    Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre non pas tant sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées: etc. .p.)
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