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La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion

Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre moins sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées, etc.). n.), combien pour la correction des formes d'organisation de l'activité managériale. C'est ce qui stimule, apporte un changement qualitatif dans le «mécanisme» même de l'activité managériale et des capacités managériales. La transformation maximale de ce mécanisme s'effectue au cours de la modélisation du jeu, où de manière particulière non seulement l'expérience de l'activité managériale est reproduite, mais aussi de nouvelles expériences et de nouvelles capacités sont générées, une transition vers un nouveau niveau de professionnalisme. Cependant, pour obtenir un tel effet, la modélisation du jeu devrait être basée sur la forme élargie du complexe «action - réflexion - critère de réflexion», en mettant l'accent sur la critique de l'activité et principalement de la capacité à l'activité.

Les dispositions suivantes, exprimées sous forme de questions, sont les critères généraux d’activité de l’analyse dans leur forme la plus simple et initiale: ce qui se transforme; quelles conditions sont possibles avec les transformés; quel est le but de l'activité; quel état du transformé, du possible, correspond au contenu du but; quelles sont les "trajectoires" de transition d'état à état les plus "optimales" pour une cible fixe; quels moyens sont capables de transformer une transition potentielle de l'état initial du transformable au nécessaire en la transition réelle; quelles modalités d'application des fonds actualisent les transitions envisagées, la transformation de l'état initial en état final, nécessaire; quelles sont les capacités de l'acteur nécessaires pour une utilisation adéquate des fonds dans la conversion du matériel en produit.

Dans la transition vers des critères de "type", vous devez prendre en compte toutes les caractéristiques de l'activité managériale. Il souligne, comme indiqué précédemment, les parties réellement réfléchissantes et correctives de l'ensemble de l'activité. Par conséquent, le gestionnaire met en œuvre une approche "naturelle" de la réflexion et de la correction ("en quelque sorte selon la situation"), ou il met directement en œuvre les normes de réflexion et de correction, ou corrige les normes de sa réflexion et de correction. La base opérationnelle de la gestion est exprimée au maximum dans la correction, dans laquelle le gestionnaire combine la fonction de «figure» et de «moyen», atteignant l'objectif correctif. Moins évidente est la base de l'activité dans la réflexion, y compris le contrôle, et aussi dans l'offre. Dans le premier cas, la base des critères sera basée sur l'essence de la réflexion et de la réflexion. Mais dans tous les cas, l'organisation spécifique des processus dans la mise en œuvre de ces fonctions peut devenir de nature active et leur évaluation impliquera alors l'utilisation de critères d'activité réels.

En fonction du passage d'une forme «naturelle» de mise en œuvre d'une fonction managériale à un ensemble d'exigences «culturelles» («artificielles-naturelles») pour un manager et ses capacités professionnelles évoluent.
La typologie la plus simple des niveaux d'activité managériale, comme toute activité, comprend les niveaux «amateur», «professionnel de routine», «professionnel de l'innovation» et «professionnel culturel».

Un amateur remplit une fonction de gestion sans aborder la question de la disponibilité des capacités pertinentes, et il acquiert spontanément des stéréotypes de type-activité. Un gestionnaire de routine remplit les exigences de la somme des tâches typiques qui assurent le succès des activités dans des conditions stables. Dans le même temps, il vérifie la conformité des capacités disponibles avec les exigences réglementaires fixes de type «tâche». Un gestionnaire professionnel innovant est sensible aux changements des conditions externes et des "exigences", ainsi que sujet aux changements et à l'amélioration de ses activités. De plus, il ne refuse pas de formuler et de résoudre des problèmes antérieurs, il les "améliore". Cependant, le niveau de certitude du processus de génération d'un nouveau est faible et spontanément corroboré. Le gestionnaire culturel et professionnel met en œuvre non seulement l'orientation vers la nouveauté, mais aussi la valeur de la certitude pour le contenu de l'innovation et la façon dont elle est générée.

Une typologie plus complexe des niveaux de professionnalisme managérial comprend les liens suivants:

- solution réussie de problèmes particuliers dans des conditions spécifiques;

- mise en œuvre des exigences de la norme d'activité du manager dans des conditions spécifiques;

- mise en œuvre des exigences d'une norme spécifique avec recours à un accompagnement réflexif;

- énoncé du problème face à la difficulté de résoudre un problème managérial et correction locale de la norme de son activité;

- solution de gestion multi-postes;

- correction situationnelle de la structure positionnelle de l'activité managériale au cours de la résolution de problèmes;

- transfert d'accentuation lors de l'ajustement de position, au bloc d'accompagnement réflexif;

- l'introduction de critères de soutien à l'auto-organisation réflexive dans l'intégrité des activités de gestion;

- inclusion dans la structure positionnelle du lien de perfectionnement professionnel;

- Attribution du lien de conception stratégique des activités de gestion;

- l'attribution d'un lien de conception stratégique pour le développement des compétences managériales;

- l'attribution d'un soutien scientifique à l'organisation stratégique de l'auto-amélioration professionnelle d'un manager;

- mettre en évidence le lien du soutien à la réflexion culturelle à l'organisation stratégique de l'auto-perfectionnement professionnel d'un manager;

- l'introduction d'une emphase de valeur dans l'auto-organisation réflexive-culturelle du développement professionnel du manager.

À chaque niveau, le contenu spécifique des processus vitaux, interpersonnels, de coordination, de pensée communicative, orientés dynamiquement en groupe, réflexifs, auto-organisés et autres change.
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La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion

  1. La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion
    Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre non pas tant sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées: etc. .p.)
  2. La méthode d'analyse de la structure des activités de gestion
    L'analyse de la structure de l'activité managériale suggère que les résultats du travail du manager s'inscrivent dans les paramètres des objets qui se concentrent sur son activité. L'activité du leader conduit à la transformation des objets gérés, plus précisément, au changement (ou à la préservation au niveau requis) de leurs spécificités nécessaires à la mise en œuvre des objectifs de gestion et
  3. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme
    La maîtrise de l'activité managériale allie la certitude de l'ensemble de la structure des processus introduits par le manager au cours de la mise en œuvre de la fonction managériale dans des conditions spécifiques, la flexibilité de changer la structure des processus en fonction des conditions, et la facilité de mise en œuvre des processus dans leur interdépendance. La certitude apportée par le manager dans la conception de ses actions indique le développement
  4. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme
    La maîtrise de l'activité managériale allie la certitude de l'ensemble de la structure des processus introduits par le manager au cours de la mise en œuvre de la fonction managériale dans des conditions spécifiques, la flexibilité de changer la structure des processus en fonction des conditions, et la facilité de mise en œuvre des processus dans leur interdépendance. La certitude apportée par le manager dans la conception de ses actions indique le développement
  5. ANALYSE PSYCHOLOGIQUE DES ACTIVITÉS D'UN SPÉCIALISTE MILITAIRE EN BATAILLE SUR LA BASE D'UNE ANALYSE SITUATIVE DE L'ACTIVITÉ (SAD)
    ANALYSE PSYCHOLOGIQUE DE L'ACTIVITÉ D'UN SPÉCIALISTE MILITAIRE EN BATAILLE SUR LA BASE D'UNE ANALYSE SYSTÉMIQUE DE L'ACTIVITÉ
  6. Critères et niveaux de gestion
    L'activité de gestion, étant un certain type d'activité, combine des entités de nature générale et des entités de type. Par conséquent, lors de l'analyse des activités de gestion et de l'application de critères pour obtenir des déclarations responsables, le contenu des critères doit correspondre à ces entités. C'est l'appel à des idées spéciales sur la gestion
  7. Critères et niveaux de gestion
    L'activité de gestion, étant un certain type d'activité, combine l'essence de la nature générale et l'essence de l'activité de type. Par conséquent, lors de l'analyse des activités de gestion et de l'application de critères pour obtenir des déclarations responsables, le contenu des critères doit correspondre à ces entités. C'est l'appel à des idées spéciales sur la gestion
  8. Fonctionnalités de gestion
    Les particularités de l'activité managériale découlent à la fois de son essence, de sa fonction et des formes d'implication dans l'activité - activité de vie, sociodynamique, relations socioculturelles, etc. Pour identifier les caractéristiques de l'activité managériale, il est nécessaire d'établir ses limites essentielles de séparation des autres types d'activité. Cette limite est due à la nécessité de distinguer
  9. Fonctionnalités de gestion
    Les particularités de l'activité managériale découlent à la fois de son essence, de sa fonction et des formes d'implication dans l'activité - activité de vie, sociodynamique, relations socioculturelles, etc. Pour identifier les caractéristiques de l'activité managériale, il est nécessaire d'établir ses limites essentielles de séparation des autres types d'activité. Cette limite est due à la nécessité de distinguer
  10. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
  11. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
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