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Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme

La maîtrise de l'activité managériale allie la certitude de l'ensemble de la structure des processus introduits par le manager au cours de la mise en œuvre de la fonction managériale dans des conditions spécifiques, la flexibilité de changer la structure des processus en fonction des conditions, et la facilité de mise en œuvre des processus dans leur interdépendance. La certitude introduite par le manager dans la conception de ses actions indique le développement de la pensée et, en particulier, la capacité à utiliser correctement et pleinement les moyens linguistiques de la pensée. La flexibilité de changer la structure des processus démontre le développement du mécanisme de réflexion dans l'intégrité des capacités managériales. La facilité des processus indique la disponibilité et la capacité corrélées aux exigences caractéristiques de la mise en œuvre d'un type ou d'une structure particulière de processus. La compétence du manager est déterminée par le niveau de développement de l’auto-organisation réflexive, les qualités spirituelles et spirituelles et la mobilité psychophysique.

La créativité du manager est localisée dans une combinaison: la subordination des efforts internes à la nécessité objective d'innovations dans l'activité managériale - ce que le manager gère - l'accent mis sur le changement personnel pour éliminer les principes contraignants, appliqués à la recherche d'un nouveau, surmontant l'ancien.

Le modèle acméologique de l'intégrité des processus créatifs du manager est la forme de gestion qui est réalisée par le chef d'un jeu de développement tel que le «jeu organisationnel-d'activité». Ce type de jeu repose sur une structure fonctionnelle à trois niveaux de processus et de positionnement, et sur une structuration organisationnelle correspondante.
Le chef de jeu fait partie intégrante de la gestion et du système d'activité responsable du déroulement des événements modèles. Il a à sa disposition une hiérarchie de managers subalternes ("techniciens de jeu"), d'interprètes ("joueurs"), de structures de services (diagnosticiens, chercheurs, psychocorreteurs, consultants, etc.). L'idée du jeu se forme dans le cadre d'une situation fondamentalement problématique dans des systèmes d'activité réels et d'une fourniture efficace et réfléchie de la formulation et de la résolution de problèmes avec un accès illimité aux réseaux de connaissances, aux technologies intellectuelles, psychotechniques, techniques de groupe, et ouverte à toute organisation-procédure, réflexion positionnelle et autres réarrangements. Tous les changements ont leurs composantes «naturelles» et «culturelles», combinant la mobilité illimitée des processus, l'expression de soi et la stricte subordination au cadre fonctionnel, des «lieux» de processus et d'interactions, ce qui nous permet de subordonner la recherche et le mouvement créatif à la «logique» du développement des activités.

Dans de telles conditions, les exigences de qualités personnelles et subjectives d'un manager passent facilement non seulement la complication, l'augmentation du volume, etc., mais aussi la stratification en «fondamentales» et «situationnelles». La fondamentalisation des exigences en combinaison avec les conditions de leur acquisition réelle dans le jeu nous permet de fixer des objectifs situationnels, tactiques et stratégiques liés au développement du niveau de professionnalisme.
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Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme

  1. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager de haut et de haut niveau de professionnalisme
    La maîtrise de l'activité managériale allie la certitude de l'ensemble de la structure des processus introduits par le manager au cours de la mise en œuvre de la fonction managériale dans des conditions spécifiques, la flexibilité de changer la structure des processus en fonction des conditions, et la facilité de mise en œuvre des processus dans leur interdépendance. La certitude apportée par le manager dans la conception de ses actions indique le développement
  2. Le développement du professionnalisme de la personnalité des cadres opérant dans des conditions particulières
    Les activités des dirigeants modernes et du personnel d'encadrement présentent de nombreuses contradictions objectives et subjectives, ce qui la complique considérablement et réduit l'efficacité. Tout d'abord, il convient de noter les contradictions entre les exigences de la pratique économique et le niveau de professionnalisme du personnel d'encadrement, surtout lorsque ces exigences sont à la frontière des capacités des sujets
  3. Critères et niveaux de gestion
    L'activité de gestion, étant un certain type d'activité, combine des entités de nature générale et des entités de type. Par conséquent, lors de l'analyse des activités de gestion et de l'application de critères pour obtenir des déclarations responsables, le contenu des critères doit correspondre à ces entités. C'est l'appel à des idées spéciales sur la gestion
  4. Critères et niveaux de gestion
    L'activité de gestion, étant un certain type d'activité, combine l'essence de la nature générale et l'essence de l'activité de type. Par conséquent, lors de l'analyse des activités de gestion et de l'application de critères pour obtenir des déclarations responsables, le contenu des critères doit correspondre à ces entités. C'est l'appel à des idées spéciales sur la gestion
  5. La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion
    Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre moins sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées, etc.). p.)
  6. La manière de compliquer l'analyse des activités de gestion
    Dans la pratique de conseil moderne, on distingue deux types de support de conseil: l'implication d'un spécialiste «ordinaire» avec le maximum de connaissances et d'expérience en analyse, et l'implication d'un méthodologiste qui se concentre non pas tant sur l'utilisation des connaissances comme base pour un type substantiel de recommandations de conseil (projets d'activités de gestion plus avancées: etc. .p.)
  7. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
  8. L'essence de la gestion
    L'activité de gestion a une place spécifique dans les coopératives d'activité. La fonction de ce type d'activité est la création de systèmes d'activités qui assurent la mise en œuvre de l'un ou l'autre «ordre» pour le résultat de l'activité, qui peut être une marchandise appropriée dans tout type d'être - dans la vie, dans les relations socioculturelles, dans l'activité, etc. «Client»
  9. Fonctionnalités de gestion
    Les particularités de l'activité managériale découlent à la fois de son essence, de sa fonction et des formes d'implication dans l'activité - activité de vie, sociodynamique, relations socioculturelles, etc. Pour identifier les caractéristiques de l'activité managériale, il est nécessaire d'établir ses limites essentielles de séparation des autres types d'activité. Cette limite est due à la nécessité de distinguer
  10. Fonctionnalités de gestion
    Les particularités de l'activité managériale découlent à la fois de son essence, de sa fonction et des formes d'implication dans l'activité - activité de vie, sociodynamique, relations socioculturelles, etc. Pour identifier les caractéristiques de l'activité managériale, il est nécessaire d'établir ses limites essentielles de séparation des autres types d'activité. Cette limite est due à la nécessité de distinguer
  11. Acméologie de gestion
    Plan 1. L'essence de l'acméologie managériale. 2. Caractéristiques des activités de gestion. 3. Critères et niveaux de professionnalisme de la gestion. 4. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager d'un haut et de haut niveau de professionnalisme. 5. Gestionnaire d'acmeogram. 6. Technologies acméologiques en activité
  12. Acméologie de gestion
    Plan 1. L'essence de l'acméologie managériale. 2. Caractéristiques des activités de gestion. 3. Critères et niveaux de professionnalisme de la gestion. 4. Compétences en gestion et créativité dans les activités de gestion. Qualités personnelles caractéristiques d'un manager d'un haut et de haut niveau de professionnalisme. 5. Gestionnaire d'acmeogram. 6. Technologies acméologiques en activité
  13. La méthode d'analyse de la structure des activités de gestion
    L'analyse de la structure de l'activité managériale suggère que les résultats du travail du manager s'inscrivent dans les paramètres des objets qui se concentrent sur son activité. L'activité du leader conduit à la transformation des objets gérés, plus précisément, au changement (ou à la préservation au niveau requis) de leurs spécificités nécessaires à la mise en œuvre des objectifs de gestion et
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